Журналист Мэтью Иглесиаса написал колонку для Vox о том, как функциональная структура управления в Apple мешает компании двигаться дальше и вынуждает её уходить с рынков. «Яблочному» гиганту под руководством Тима Кука следует отказаться от гибкой системы управления, присущей стартапам, и начать работать «как большая компания».

Что нужно изменить Apple, чтобы не остаться на обочине прогресса?:	Фото - 3

Недавно стало известно, что Apple останавливает выпуск беспроводных роутеров AirPort и систем хранения данных AirPort Time Capsule. Еще раньше — что компания перестанет выпускать фирменные мониторы, заключив вместо этого партнерство с LG, которые выпустят соответствующие продукты под своим брендом.

Кроме этого, с последнего релиза рабочих станций Mac Pro уже прошло столько времени, что пользователи этих компьютеров убеждены — Apple уходит с этого рынка. Многие профессионалы заинтересованы в том, чтобы работать на новейшем оборудовании, а линейка профессиональных компьютеров без регулярных апгрейдов перестает быть «про». Даже если Apple и выпустит сейчас новый Mac Pro, покупатели будут опасаться возможности очередного многолетнего перерыва в обновлении модели и начнут рассматривать в качестве возможных рабочих станций более часто обновляемые модели от другого производителя.

Даже более популярные ноутбуки от Apple несут на себе печать некоторого безразличия. Последняя версия MacBook Pro предлагает пользователю ряд интересных особенностей (чего стоит один инновационный Touch Bar), но построен не на самой быстрой платформе, обладает только портами USB-C. Даже у поклонников компании возникает ощущение, что, как и множество других продуктов, MacBook Pro стремились сделать более легким и тонким, а не более мощным и профессиональным.

«И тут возникает вопрос — если та же General Electric может выпускать реактивные двигатели, приливные электростанции, системы АСУТП для железных дорог, шахтное и медицинское оборудование, то что мешает одной из самых дорогих компаний в мире поддерживать линейку персональных компьютеров и периферии помимо самых популярных смартфонов и планшетов?» – пишет Bankir. В издании полагают, что ответ на этот вопрос кроется в организационной структуре Apple, весьма популярной среди стартапов, но необычной для огромной компании.

Функциональная и дивизионная структуры

Существует два основных типа структуры управления в компаниях: функциональная и дивизионная. При функциональной структуре направления формируются вокруг областей экспертизы — разработка, интерфейсы, маркетинг, финансы и так далее. При дивизионной структуре сотрудники группируются вокруг направлений бизнеса.

Крайний случай компании, использующей структуру отделов и департаментов — это конгломерат Berkshire-Hathaway, принадлежащий Уоррену Баффету. Его штаб-квартира находится в Омахе, но в штате состоят всего 25 человек, работающих персонально на Баффета и сводящих воедино приходящую от его империи документацию для подачи отчетов в регуляционные органы.

Если взглянуть на список руководителей компании, вы не найдете там старшего вице-президента по iPhone, работающего совместно со старшим вице-президентом по Mac

Головной офис Berkshire-Hathaway — это не только верхушка организационной структуры, это еще и часть философии компании. Небольшое количество сотрудников подчеркивает тот факт, что Баффет инвестирует в компании и корпоративных лидеров, в которых он верит. Офис в Омахе не занимается оперативным управлением, вместо этого каждое из отделений конгломерата — от грузовой железной дороги до производителя мобильных домов — само управляет своей деятельностью, набирает персонал и решает юридические вопросы.

divisionn-1

Функциональная структура управления в Apple

Apple устроена иначе. Если взглянуть на список руководителей компании, вы не найдете там старшего вице-президента по iPhone, работающего совместно со старшим вице-президентом по Mac. Apple — почти полностью функциональная компания.

Среди ее руководителей есть главный дизайнер и старший вице-президент по разработке ПО, а старший вице-президент по аппаратным технологиям отличается по зоне ответственности от старшего вице-президента по разработке аппаратной части. В компании нет почти никого, кто отвечал бы за конкретное направление бизнеса, кроме Анджелы Арендс, старшего вице-президента по розничной и интернет-торговле.

Однако роль, которую Арендс играет в компании, только иллюстрирует функциональный подход Apple. При традиционной структуре каждый руководитель отвечает прибыль и убытки, которые приносит его направление. И в этом контексте задачей Арендс было бы оптимизировать прибыльность розничных магазинов Apple. Но корпорации это не нужно. Apple Store — важная часть бизнеса Apple, но они скорее несут маркетинговый смысл и укрепляют бренд компании.

Функциональная структура позволяет сотрудникам работать вместе. Она помогает Apple создавать программные и аппаратные решения, которые можно применить сразу к нескольким продуктам. Руководители могут думать более широко, не акцентируя внимание на конкретных продуктах.

Тем не менее высшее руководство огромных межнациональных корпораций не пытается управлять ими с помощью функциональной структуры — ведь как бы красиво это не звучало, на практике такую схему реализовать в подобных масштабах очень сложно.

Для Microsoft важно, чтобы бизнес работал, как часы, и осознание того, что за продукт отвечают конкретные исполнители и руководители, помогает сохранять результативность

В Microsoft есть исполнительный вице-президент, руководящий подразделением Office, другой, курирующий Windows, и третий во главе Microsoft Cloud. Во всех трех департаментах работают разработчики ПО, но нет никого во главе абстрактной «разработки» — все сотрудники ответственны за свои части бизнеса. Если с каким-либо продуктом что-то пойдет не так, это будет вина конкретного человека, так как обозначены четкие зоны ответственности.

Такой подход полезен, когда приходится управлять бизнесом вроде Windows, в долгосрочной перспективе показывающим спад, но все равно востребованным и приносящим огромные прибыли. Для Microsoft важно, чтобы бизнес работал, как часы, и осознание того, что за продукт отвечают конкретные исполнители и руководители, помогает сохранять результативность. И это возвращает нас к Mac.

divisionn-3

Проблема с линейкой Mac — в структуре Apple

Apple — огромная компания с внушительной прибылью, гигантскими финансовыми резервами и сильным брендом. Теоретически, у такой компании не должно возникнуть проблем с регулярным обновлением высокодоходных, востребованных на рынке десктопов и ноутбуков. Конечно, достаточно сложно будет постоянно привносить в эти продукты радикально новый дизайн и инновации, но текущим пользователям нужно нечто более простое, а именно – уверенность в том, что Apple будет регулярно обновлять аппаратное обеспечение. Вместо этого компания приходит к ситуации, когда проводится радикальный редизайн (включая множество инноваций) настольного профессионального компьютера… после чего о нем забывают на три года, хотя хорошо налаженный бизнес-процесс основывается не на случайных прорывах, а постоянном последовательном развитии.

Конечно, самый важный продукт Apple — это iPhone. Компании старается делать так, чтобы каждая новая модель была существенно лучше предыдущей. У iPad много общего с iPhone, что позволяет легко поддерживать эту линейку продуктов в актуальном состоянии. Смарт-часы Apple Watch это квинтэссенция усилий, которые Apple предпринимает для выхода на новый растущий рынок. Онлайн-сервисы компании усиливают позиции iPhone.

Принимая все это во внимание, становится понятно, что Mac не настолько важны компании, как прочие проекты. Среди самих же Mac важнее всего не настольные компьютеры, а ноутбуки.

В итоге регулярное обновление линейки настольных компьютеров — процесс объективно несложный, но им некому заниматься, потому что это не является ничьей обязанностью. При функциональной организации больше всего ценится коллаборация, в том числе и на высшем уровне, и все задачи, на которые она сейчас нацелена, никак не затрагивают развитие Mac.

Эта ситуация поднимает вопрос — стоит ли сохранять функциональную структуру компании по мере ее роста? В конце концов для компании, связанной с рынком персональной вычислительной техники и известной достижениями в индустриальном дизайне, рынок мониторов кажется вполне многообещающим. То же можно сказать и о профессиональных настольных компьютерах.

Конечно, смена организационной структуры для компании может влететь в копеечку. В прошлом такая организация позволяла Apple оставаться такой же гибкой, как и во времена старта — тот же плеер iPod изначально запускался как аксессуар к Mac, но Стив Джобс изменил направление продвижения продукта и превратил его в кросс-платформенный хит (что было бы почти невозможно, если бы внутри компании этим занимался бюрократически сложный «Департамент Mac»). Запуск iPhone и iPad без страха каннибализации ресурсов помог Apple стать лидером — более формально организованной Microsoft не удалось захватить такую долю рынка мобильных устройств.

Но сейчас Apple уходит с ряда рынков, и это знак того, что сложившейся структуре чего-то не хватает для дальнейшего развития. Apple — крупная компания, и хочет стать еще крупнее. Чтобы добиться этого, стоит начать вести себя, как крупная компания.